這個全世界最大的打車平臺Uber，終于上市了。
但它的創(chuàng)始人特拉維斯·卡蘭尼克（Travis Kalanick）卻沒有出現(xiàn)在紐約證券交易所標志性陽臺上。
兩年前，卡蘭尼克被宣布“無限期休假”，達拉·科斯羅薩西接任Uber首席執(zhí)行官，清理爛攤子；兩年后，Uber的IPO敲鐘貌似并不歡迎他。
據(jù)此前外媒報道，卡蘭尼克想?yún)⑴cIPO儀式，還想帶上他的父親唐納德·卡蘭尼克（Donald Kalanick），但Uber高層認為卡蘭尼克的出現(xiàn)將不可避免地重新喚起公眾對他最后一年經(jīng)歷的災難的記憶，因此拒絕其參加。
不過雖然不能親自參與敲鐘，但Uber IPO卻能讓其身價暴漲。根據(jù)Uber的招股書顯示，卡蘭尼克雖然已經(jīng)離開優(yōu)步，但其仍然是Uber的第三大股東，也是最大個人股東，持有8.6%的股權，1.175億份Uber股票，如果根據(jù)發(fā)行價42美元來計算，Uber上市后，其身價將漲近60億美元。
在硅谷，卡蘭尼克經(jīng)常和偏執(zhí)的喬布斯、吝嗇的貝佐斯、冷漠的馬斯克相提并論。
挑戰(zhàn)權威、永不認輸、不擇手段、攻擊性極強、挑釁規(guī)則.......這個出生在洛杉磯的獅子座男人身上有太多的標簽。
美國《紐約時報》網(wǎng)絡版曾撰文指出，為了獲得成功，卡蘭尼克有時不擇手段，抹黑Lyft等主要競爭對手，甚至為了逃避監(jiān)管部門打擊采取冒險行動。這種公然無視商業(yè)規(guī)則和標準的舉動已經(jīng)讓Uber嘗到苦果，也讓這家曾經(jīng)風光無限的公司處于過崩潰的邊緣。
“特拉維斯最強的能力就是哪怕需要撞穿一堵墻也要達成自己的目標。特拉維斯最大的缺點也是哪怕撞墻都要達成目標?！蓖顿Y人馬克.庫班的一席話直指卡蘭尼克最關鍵的特質。
有人說，他這種性格適合企業(yè)發(fā)展前期，不顧一切、沖鋒陷陣、開疆拓土；但在企業(yè)發(fā)展中后期的穩(wěn)定階段，反而成為弊端。而Uber的8年發(fā)展軌跡也證明了這一點。
但不可否認的是，沒有他就沒有IPO的Uber?！八仁且?guī)則的顛覆者又是激進的趨利者?！?/p>
身為CEO開疆擴土
“不管身在何處，只要點擊一下按鈕，車即到來?！弊鳛楣蚕斫?jīng)濟的開拓者，Uber為后來者提供了成熟的可復制模板，也催生全球各地的無數(shù)模仿者。如，在共享經(jīng)濟曾經(jīng)火熱的中國，當時出現(xiàn)了一批滴滴、快的為首網(wǎng)約車企業(yè)，除了深刻改變了人們的出行，也培育了中國的共享經(jīng)濟的市場。
作為行業(yè)的顛覆者和新領域的開拓者，卡蘭尼克無疑是最成功的。
根據(jù)招股書披露，Uber自成立以來，已在63個國家提供個人移動服務，總人口為41億，估值曾一度達到了接近910億美元。
但Uber的成長之路并不順利。Uber從一問世就面臨著質疑和贊賞并存的環(huán)境。
卡蘭尼克曾經(jīng)公開表示，“Uber的使命之一就是打破現(xiàn)有商業(yè)運輸系統(tǒng)壟斷，整合閑置資源，重塑行業(yè)秩序?！?/p>
據(jù)悉，優(yōu)步以豪華叫車服務起步，逐漸涉足傳統(tǒng)出租車業(yè)務。
隨著大城市人口增長的迅速，但出租車數(shù)量卻長期不變，價格也不斷上漲，而Uber的出現(xiàn)從根本上改變了傳統(tǒng)出租車的“行業(yè)生態(tài)”，在商業(yè)模式上顛覆了打車行業(yè)。用戶一鍵下單就能叫來一輛優(yōu)步汽車。車費直接從用戶此前輸入的信用卡賬戶扣除。乘客可以隨時隨地以更優(yōu)惠的價格獲得更舒適的出行服務，Uber司機也可以獲得比以往更高的勞動所得，此外并創(chuàng)造了大量的就業(yè)機會。
然而，作為秩序打破者，Uber顯然對原本的出租車從業(yè)者和利益相關者形成了威脅。這一商業(yè)模式也使傳統(tǒng)出租車司機指責Uber進行“不公平競爭”。
“我去任何一個城市，都會告訴那里的市長，Uber能創(chuàng)造就業(yè)機會，減少出行，減少交通擁堵，減少污染，如果是你難道你不歡迎嗎？為什么要抵觸社會和技術的進步呢？“最終Ube以用戶接受和創(chuàng)作就業(yè)機會作為利器，殺進美國的一個個城市。
此后，Uber也在矛盾沖突中走向國際，面對一系列國家和城市的封殺，Uber的態(tài)度依舊強硬，用卡蘭尼克的話說就是：“我本人非常喜歡解決問題，總是希望迎接挑戰(zhàn)，我最喜歡艱難可怕的挑戰(zhàn)。那時我的大腦和心靈會同時啟動。”
卡蘭尼克的個人意志深刻影響了Uber：要在沒有路的地方殺出路來?？ㄌm尼克挑戰(zhàn)過現(xiàn)有秩序，沖擊過交通和安全法規(guī)，抵制過競爭對手、利用過法律的灰色區(qū)域，皆為獲得成功。
但卡蘭尼克激進的作風雖然讓Uber一路高歌猛進，但高速成長的背后是不斷和政府監(jiān)管、出租車公司以及競爭對手的不斷的對抗。
美國一家媒體曾這個總結Uber的發(fā)展歷程——今天的Uber在每個城市都復制著它在舊金山的發(fā)展軌跡：挑戰(zhàn)現(xiàn)有秩序，引起爭議，被出租車行業(yè)敵視，被監(jiān)管部門打壓，在灰色地帶運營，發(fā)展壯大，最后被默許乃至得到正式認可。
讓每位員工都斗志昂揚
在硅谷，Uber曾是最成功的故事之一。
這得益于它極富活力的價值觀。當新員工加入Uber的時候，會被要求認同有14條核心內容的企業(yè)價值觀，其中包括大膽激進，“癡迷”顧客以及“永遠猛推”。Uber尤其強調“精英領導體制”，意思是那些最棒和最聰明的員工能通過自己的努力爬到頂層——哪怕是踩著別人上位也可以。
在卡蘭尼克的領導下，Uber與其他公司不同的地方在于，Uber的公司文化幾乎已經(jīng)成為了每個人的“氣場”的一部分。Uber的每個員工身上都有一種相似的精神狀態(tài)的存在，就像被打了同一劑雞血一樣，充滿了激昂的斗志?！@是曾在Uber做過產(chǎn)品經(jīng)理的王青云在領英上撰文總結的。
王青云認為，Uber非常核心的一條公司文化叫Winning: Champion's Mindset,就是說每個人在做事，做決定，做項目的時候，一定要以一種“我們一定要拿冠軍”的心態(tài)來做這件事。冠軍心態(tài)不僅讓每個人更嚴格地要求自己，從更大地格局思考問題，更重要的，是讓每個人產(chǎn)生一種“我們就是要做最好的產(chǎn)品”的自我定位和使命感。
為了快速發(fā)展，Uber保持了去中心化的企業(yè)構架，強調了區(qū)域辦公室的自治。區(qū)域總經(jīng)理們被鼓勵“做自己”——這是Uber的又一條核心價值觀，經(jīng)理們沒有來自舊金山總部的密切監(jiān)管，擁有決策權。他們的首要目標是達到增長和營收目標。
同時，王青云總結，Uber的文化里還有一條叫Big Bold Bets，就是提醒大家不要因為一件事情太復雜太艱難就不去做。真正的創(chuàng)新往往是困難的，因為簡單的肯定早就被其他人做掉了。每個季度開始的時候，Uber都要求員工去想，我們目前面臨的最大的挑戰(zhàn)是什么，有沒有什么Big Bold Bets是可以做來解決這些問題的。
這些都是Uber的成功中，被商業(yè)分析家們津津樂道的部分。
危機顯現(xiàn)
但隨著Uber規(guī)模越來越大，公司管理上的弊端也暴露出來。如，過去以成績導向的激進策略，以及性騷擾和多起公司丑聞。
《連線》雜志認為，Uber真正面臨的問題有兩個，一個是形象問題，另一個是文化問題。想要真正解決這些產(chǎn)生于頂層的問題，Uber不應該找新COO，而應該換CEO。
結果一語成讖。
（一）矛盾爆發(fā)內外受困
2017年3月，卡蘭尼克與司機法齊·卡邁勒為Uber政策爭執(zhí)時爆粗口，連罵司機“放屁”。
而車門關上后，司機給了卡蘭尼克一顆星。
視頻流出后，公眾一片嘩然。驕傲的卡蘭尼克第一次向公眾示弱，于2月28日晚間致信Uber員工，為自己的行為道歉、也為其不尊重的言語向司機道歉?！靶呃⒁褵o法形容我的行為，”卡蘭尼克寫道?！拔沂瞧髽I(yè)的領頭人…言行舉止應值得讓所有人驕傲。但我的行為有違這一標準，難辭其咎?！?/p>
卡蘭尼克這一有關承擔企業(yè)責任的言論的發(fā)布，恰逢Uber面臨艱難時刻。
而在此時之前，2017年2月，Uber一名員工公開公司內部的性騷擾事件，引起軒然大波。
Uber前工程師蘇珊-福勒在個人博客上發(fā)文，揭露了她在優(yōu)步工作一年期間被男上司性騷擾、并遭受打擊報復的經(jīng)歷。據(jù)福勒所稱，在入職天，新上司就在公司內部的聊天工具里對她進行性騷擾。福勒立即將這些聊天信心截屏，并向人力資源部門進行舉報，但由于該高管業(yè)績表現(xiàn)出色，公司不會因為一個“小錯誤”而懲罰一個能為公司帶來可觀收益的員工。反而還逼迫她調到其他團隊。
此后，蘇珊·福勒發(fā)現(xiàn)自己并不是個例，公司中還存在很多性別歧視的情況。
但Uber內部對這一事件的處理方式也引起大眾的反感，并引起刪除Uber的活動。最開始不以為然的卡蘭尼克，依然繼續(xù)參加《名利場》在好萊塢舉辦的奧斯卡派對，直到事情發(fā)酵開來，才下令緊急處理。
“增長高于一切”，對其他事情都漠不關心，無論事關道德法律，還是危及公司形象。在處理此事上卡拉尼克的性格被暴露無遺。而蘇珊這篇博文就像多米諾骨牌一樣，卡蘭尼克此前不當?shù)男袨橐脖魂懤m(xù)挖出。
（二）一切為了贏
卡蘭尼克的“KPI為王”的行事風格也奠定了Uber的企業(yè)文化，員工們也為了提高自身業(yè)務也用盡方式。
為了和對手Lyft競爭。Uber建立了以獲取所謂的“競爭情報”的團隊，如從分析服務Slice Intelligence購買數(shù)據(jù)。借助于一項名為“Unroll.me”的電子郵件分析服務，Slice從用戶收件箱收集他們寄給Lyft的收據(jù)，然后再將這種匿名數(shù)據(jù)賣給Uber。接著，Uber利用這種數(shù)據(jù)對Lyft的業(yè)務健康狀況展開分析。
而為了打擊Lyft司機，Uber派遣公司雇員向Lyft司機下訂單，然后在途中取消訂單。還有些Uber員工專門打Lyft專車，然后會在乘車途中說服司機變成Uber的全職司機。
時間追溯到2014年，當卡蘭尼克聽說Lyft正開發(fā)拼車功能時，Uber立即開始著手自己的拼車選項UberPool，此時Lyft項目剛剛曝光2天。而2016年，在Uber在墨西哥城舉行高管峰會上，大肆探討如何打擊Lyft業(yè)務，以及如何毀掉競爭對手。
與此同時，在2017年3月份有媒體爆出：Uber的內部秘密工具Greyball，已經(jīng)幫助Uber在政府調查人員面前，玩了數(shù)年的“貓和老鼠”游戲。這本是公司研發(fā)出的阻止不良乘客的工具，后來被用于阻止監(jiān)管機構對Uber的調查。此事被捅開后，司法部已經(jīng)立案調查。
對于卡蘭尼克來說，他已經(jīng)不止一次越過這條“警戒線”。在《紐約時報》對50多名Uber現(xiàn)任員工、前員工、投資人以及其他與熟悉卡蘭尼克的人進行采訪發(fā)現(xiàn)，卡蘭尼克往往驅使自己進入這樣的狀態(tài)：為了取得勝利，不惜付出任何代價。這種特質現(xiàn)在正讓Uber陷入2009年成立以來最持久的危機之中。
（三）“走偏”的企業(yè)文化
以結果為導向、趨利的企業(yè)文化早在2012年就初現(xiàn)端倪。
2012年紐約遭受颶風桑迪蹂躪，Uber確決定漲價，至使紐約的約車服務價格翻倍，這被指責為趁火打劫；2013年的暴風雪，Uber的約車價格高達原價的8倍，出行人士徹底激怒；2017年1月，特朗普總統(tǒng)針對七個穆斯林為主的國家頒布禁令，引發(fā)紐約市出租車司機在肯尼迪國際機場大罷工。Uber卻宣布會繼續(xù)提供機場接送服務。
由此，社交媒體上展開#DeleteUber“的活動，據(jù)媒體報道，當周周末Uber的出行量銳減10%， 20萬人刪除了Uber應用。
最終，卡蘭尼克宣布退出特朗普咨詢委員會，Lyft下載量也短時間獲得大幅增長。
此后不久，倫敦發(fā)生恐怖襲擊，人群疏散時候，Uber依然采用了“峰值加價”策略。
Uber的去卡蘭尼克化
與外界對Uber越來越激烈的批評相應，Uber的持續(xù)虧損讓投資人更為不爽。Uber每年虧損數(shù)十億美元，在Uber經(jīng)歷了CTO、COO、CFO等高管先后離職的動蕩后，有段子這樣寫：在研發(fā)無人駕駛的路上，Uber先把自己變成了一家無人駕駛的公司。
2017年秋，被媒體稱為“道德上最受挑戰(zhàn)的獨角獸公司”的掌舵人卡蘭尼克被迫從Uber離開，達拉·科斯羅薩西（DaraKhosrowshahi）接任Uber首席執(zhí)行官，根據(jù)外媒報道，為了解決Uber的困境，科斯羅薩西聘請了大量律師來調查和糾正公司多年來的法律缺陷。他還對卡蘭尼克列出的14種文化價值觀進行了編輯，從“AlwaysBeHustlin”（迅速行動，以最有創(chuàng)意的方式解決問題到“SuperPumped”（熱血沸騰）。
這也一定程度上扭轉了Uber的形象：源源不斷的負面新聞標題正在減少。同時在新引進的職業(yè)經(jīng)理人，也讓這家野蠻生長的獨角獸變得成熟。
今晚，這個全球最大的共享出行平臺終于在紐交所上市。
2015年6月，卡蘭尼克在Uber五周年慶生會上曾說，“我意識到一些人形容我是個混蛋。我愿意承認自己不完美，也承認Uber這家公司不完美。而且和每個人一樣，我和Uber都做過一些錯事。但是在Uber，我們都愿意努力地從錯誤中學習和成長?！?/p>
卡蘭尼克現(xiàn)今的處境像極了1985年被董事會趕出蘋果的喬布斯，在經(jīng)歷了11年的人生低谷之后，喬布斯重返蘋果，開啟了蘋果顛覆世界的偉大征程。
那卡蘭尼克吶？他能重現(xiàn)喬布斯的輝煌嗎？
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